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No15
   18-avril-2002   

Faire un renvoi sur votre blog L'AMELIORATION DE LA PRODUCTION DEPEND-ELLE DU BOOSTER?

Le démarrage du booster:

Quand l'employeur met en place pour la première fois un booster, comme à Toulouse, l'atmosphère change. On pourrait parler de causes à effets: qui dit "rendement" dit "booster" et, donc "tensions". En effet, "grâce" ou "à cause" du fameux BOOSTER une certaine pression s'installe chez les opérateurs machines si bien que cela crée des tensions entre collègues de travail et de même niveau. Des cas de conflits sont recensés sur le site, et les interventions orales de la direction ou des élus sont sans effet sur cette nouvelle mentalité que l'usine ne connaissait pas. Cette mauvaise ambiance va-t-elle devenir routine?

Les modifications du booster:

Quand dans les autres usines les salariés commencent à critiquer le chiffre du booster parce qu'ils s'aperçoivent que, selon les engagements de lignes ou la multiplication des recettes et des formats, l'objectif devient inatteignable, l'employeur commence à remettre des objectifs par trimestre, plus adaptés à la réalité. Mais bien sûr, les chefs comme les ouvriers sont intéressés à gagner plus, et les incidents qualité s'ajoutent au booster, avec des décisions de reconditionnement ou de mise à la benne.

La qualité dans le booster:

Si je fais aller mon cheval au galop sur un terrain accidenté et que je lui reproche ensuite de s'être foulé une patte, on va rire de moi. C'est pourtant ce qui se passe avec le booster. Faire vite engendre des accidents du travail ou des incidents qualité, et ceux qui se font mal voir ou taper sur les doigts, c'est seulement ceux qui ont trop pensé au booster. Introduire des chiffres qualité dans le booster peut-il aider à corriger le tir? Ce pourrait être le cas si la quantité de mauvais produit avait un impact sur le chiffre du booster. Il y a quelques années, quand un responsable production a imaginé de faire recycler les mauvais produits d'une équipe par l'équipe elle-même, cela engendrait deux conséquences. La mauvaise était que pendant ce temps de recyclage, il fallait continuer à produire, et donc la qualité était délaissée puisqu'on ne peut être au four et au moulin. La bonne était que les conducteurs machine avaient obtenu de la direction le pouvoir d'arrêter leur machine pour réparation ou intervention et que les chefs ne pouvaient plus ordonner de produire des palettes qui pouvaient être bloquées par la qualité. Aujourd'hui, les chefs de la production décident seuls des arrêts machine, et même les opérateurs de zones qualité n'ont plus que leur stylo pour bloquer des centaines de palettes produites malgré leurs remarques de respect des règles qualité. Mais comme le booster ne comprend en qualité que des incidents tels que les plaintes consommateurs, les chefs ont peu de chance de se sentir personnellement concernés. Une bonne partie des plaintes consommateurs concernent la dégazeification du produit dans le temps et l'employeur sait bien que ce sont plus des solutions techniques (bouchons, caméras de surveillance du buvant, housses anti-rayonnement) que des autocontrôles qui améliorent la qualité pour le consommateur.

Le booster a-t-il de l'avenir?

Les groupes de travail qui se sont mis en place ici ou là pour proposer des améliorations contre les risques qualité ont produit quelques résultats, même si on a préféré par la suite ne pas poursuivre les réunions. Si l'employeur installe une caméra de surveillance du buvant des bouteilles, il est sûr d'éliminer 100% des défauts correspondants. Il y aura une amélioration réelle pour le consommateur. Toutes les améliorations qui sont mis en place pour améliorer la qualité, les installations techniques, les conditions de travail ou l'organisation du travail produisent des résultats concrets immédiats. Par contre, si le booster peut profiter de ces améliorations, l'année suivante il n'y a plus de gain salarié mais seulement un gain employeur. Dès lors on peut se poser la question: faut-il encourager un chiffre de booster qui est un résultat global, qui engendre des effets autant positifs que négatifs, ou bien faut-il encourager les groupes de travail qui permettent par la réflexion d'apporter des améliorations ponctuelles là où c'est nécessaire? Faut-il encourager à travailler vite ou faut-il encourager à travailler mieux?


   top.gif    Dépôt CCP: 18-avril-2002   
   c.gif    Responsable de publication: Hervé CUVELIER